文｜孟庆丰石家庄炒股配资
本文共3112字
年终奖，恐怕是近期朋友圈内热议话题之一。
以往岁末年终，是员工晒年终奖的时候，但近年情况似乎也有点变化。
2024年，不少公司对年终奖进行了调整，甚至有公司出现了不同程度的“打折”或取消年终奖的情况。
据一些内部消息透露，字节跳动虽然年终激励由现金奖金和绩效期权两部分构成，但普通岗位员工的年终奖为10个月工资，且KPI考核严格。
阿里虽然增加了期权激励力度，但整体年终奖变化不大。
腾讯将部分固定的年终奖、租房补贴分摊融入月薪，整体年终奖发放较以往略有下降，大多在3-5个月区间。
而国央企年终奖取消了，薪资还直接降了20%以上，在经济下行的大背景下，一些国央企为了提高经营效率、降低运营成本，可能会对薪资和年终奖进行调整。
最让打工人热议的还属京东的年终奖发放计划，京东在2024年加大了激励力度，将年终奖升级为固定年终奖加年度绩效，采销部门平均23薪，上不封顶，高绩效员工最高可以获得8倍月薪的年终奖，而低绩效员工则相对较少。
……
无一例外的是，年终奖都和业绩更紧密挂钩了，无论是公司业绩，还是个人业绩。
不过对企业来说，要关心的不仅是“发不发年终奖、发多少年终奖”的问题，更需要关心如何发好年终奖、如何讲好年终奖背后的故事。
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发了不满意，少了更不行前两年，一位网友向段永平请教了一系列关于年终奖的问题：分配年终奖金时，需要遵循什么标准才能最大限度调动员工积极性？
段永平的回答很接地气：
钱其实是保健因子，是多了没用、少了不行的东西。段永平认为，在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。“如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的，会有显著的破坏力。”
这个观点并非他首创，而是来自美国心理学家赫茨伯格的“激励—保健理论”，又叫双因子理论。该理论是在马斯洛的需求层次理论上发展起来的。
炒股杠杆开户但马斯洛提出的五项需求都是正向，赫茨伯格改进后的观点将影响因子分为正向和负向两方面：
激励因子为正向，做好了是加分项，与工作满意度相关，包括人们对工作本身的认可、成就和责任，主要来自精神层面。
保健因子为负向，做不好是扣分项，与工作不满相关，包括公司政策和管理、薪水、工作条件以及人际关系等外在因素。
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图 /《大明王朝1566》
将年终奖归于保健因子，而不是激励因子，或许颠覆了许多人的认知。这意味着年终奖是对提高员工积极性没有实际作用，但“少了不行”的东西。而物质之外的那些东西，才是激励因子。
这是一个见仁见智的问题。
虽然年终奖是对过去一年成绩的“应得薪水”，但不可否认的是它对员工未来工作行为产生的激励价值。
有竞争力的奖金对于企业留人、激励员工的作用仍然是显著的。
在脉脉上，一位大厂员工述说了自己的心路历程：本来想拿到年终奖就离职，但看到奖金这么丰厚，决定再坚持一年。另一位员工感慨道，“和年终奖一同缩水的还有我们的信心。”
逻辑思维的罗振宇也特别强调年终奖的激励价值，他曾在内部信中宣布要取消年终奖，原因是“发年终奖是懒政，是在一年结尾搞大锅饭，而任何搞大锅饭的行为，其实都是对真正表现突出的同事，是不公平的”。
在他看来，年终奖应该区别于“福利”，发挥其应有的激励价值。
实际上，在现实世界里，年终奖的保健价值和激励价值都很难单独发生作用，它也很难撇开一条腿，只发挥另一条腿的价值。无论何时，我们至少可以肯定的一点是，物质激励与精神激励搭配使用，依然能达到事半功倍的效果。
基于此，也能启发我们在年终奖的设计中，有很多可以发挥的地方，不妨“巧立名目”，例如在奖金之外给员工和团队设立奉献奖、最受欢迎合作伙伴奖、创新奖等荣誉性质的奖项，或许比单纯发放奖金的效果要好。
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年终奖，会发比能发更重要一年到头，员工在企业里工作，除了盼着升职加薪这种为数不多的好运气能够降临自己身上之外，年终奖是员工另一件极具“盼头”意义的年度大事。
面对员工的期盼和企业的发展，企业对年终奖如何发放也会有各种纠结。包括公司成本的考量、员工过去绩效的评估、员工未来激励和满意度的思虑等等。
这种情况下，企业首先可以通过问卷或访谈了解企业员工对年终奖的态度什么样的，权威股票配资，多空杠杆，股票配资公司，持牌平台要不要设立或保留；其次，再听老板的意见或干脆说服老板接受年终奖的设置安排。假若多数员工们都对这个年终奖充满了初恋般的好感，不响应他们，似乎有违“民意”。
那么，在策略设计上也没有什么难度，结合企业对成本控制和风险规避的考量，就形成了下表这样的分布。
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一般，企业中各个岗位序列都可以设置年终奖这个项目，体现一下年终奖的年度价值。
基于企业的人工成本管控要求，我们可以从任何岗位序列的员工年度总收入中抠出一块来做年终奖设置，这在技术上没有难度，只是一种策略导向。
另外，实践证明，构成打工人庞大基数的职能、技术等岗位序列员工更青睐年终奖。
所以，在设计年终奖发放机制时，我们首先要考虑其对不同群体的价值是什么。
正如任总所建议的，“高层管理者要有使命感，中层干部要有责任感，基层员工要有饥饿感。”因为年终奖背后的现金流本就是一种有限的资源，必须花在刀刃上。
因为“饥饿”，基层似乎是最需要年终奖的群体，他们对年终奖保持高期待和高敏感度，把它视为一块多余的收入；高层都是高不可攀的高年薪，薪酬结构中习惯有一定比例在年底发放，呈现年终奖的姿态；而额外的年终奖一般是没有的；中层也是年薪制，有一定比例的年终效益奖金，年终奖“尾祭”难入法眼，鸡肋般可有可无。
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元股证券:ygzq.hk
图/telegraph.net其次，实操中，企业可适当“偷换概念”，向员工更好地传达年终奖背后的故事和价值。
表中的“年度绩效奖金”就是年终奖的“文雅”表达，或是其他的“年终效益奖”，这给企业留足了“便宜行事”的自由裁量权。企业想发呢，皆大欢喜；不想发呢，就有适当的由头了——绩效不达标，也无法够不上发年终奖的条件。
这既淡化了年终奖的“红包”性质，又澄清了“年度绩效奖金”的模糊性，还保留了年终奖的“味道”。以职能/专业岗位序列的薪酬结构为例：
基本工资+岗位工资+绩效工资=年终效益奖。
其中，基本工资、岗位工资、绩效工资都是企业付给员工的人工成本费用，属于投入品，而产出品是“蛋糕存量”+“蛋糕增量”。
年终效益可以理解为蛋糕存量上的增量部分，有增量才有奖金发放；没有增量发不发年终奖则看老板们的脸色和心情。从底层逻辑上看，有增量自有“年终奖”发放，无论它叫什么概念，怎么发放都名正言顺，心安理得，欢天喜地；没有增量，就比较难办。
试想，在老板存量中划一块出来当作年终奖金发放给员工，好比切下老板的一块存量蛋糕，尽管不会伤筋动骨，但这属于新增的人工成本，老板内心里很别扭，所以经常纠结。
最后，在形式上，我们需要不断创新，赋予年终奖新的激励价值，使之常用常新。
正如上文所言，为了要平衡年终奖的激励价值和保健价值，进一步强化年终奖的激励价值，我们需要“巧立名目”。
除了老套的现金年终奖的设置和发放，挖掘了年终奖的新功用价值，可以将荣誉授予、来年新角色赋能、赋予更多责任和授权、旅游奖励、邀请家属参加表彰年会等其他非货币性奖励方面的激励形式，整合起来进行多元化布局，形成年终奖打包的一揽子菜单，效果应该会更佳。
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图/《甲方乙方》
但无论如何设计和周全考量，我们必须意识到的是：
关于年终奖的分配方案，公司与员工之间永远是博弈关系，双赢不易——除非企业蛋糕足够大，且分蛋糕的人又足够慷慨无私。对于打工人来说，奖金当然是越高越好，但对公司来说，如何以最低成本达成最好的激励效果，才是上策。
双方存在的唯一共同点也不过是：都认为自己的付出超过自己所得。
在企业看来，自己付出的薪水超过员工对公司的贡献，员工则认为，到手的工资和奖金配不上自己一年到头的辛苦工作。这是人的天性使然。
所以，博弈永无止境。
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